Kategorie: Allgemein

Ohne die Social Media scheint heutzutage nichts mehr zu laufen. In der Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen spielen sie inzwischen eine wesentliche Rolle. Kaum ein Unternehmen kann es sich noch leisten hier nicht vertreten zu sein, denn ein großer Teil der Marken- und Unternehmenskommunikation läuft inzwischen über die sozialen Netzwerke. Weder E-Mails, Pressemitteilungen noch Inhalte von klassischen Websites können eine vergleichbare virale Power in so kurzer Zeit entfalten und so viele Nutzer erreichen wie die sozialen Netzwerke. Die große Reichweite ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Facebook & Co. Dies hat sogar Auswirkungen auf viele Anwendungen in ERP-Systemen von Unternehmen. Viele sprechen deshalb auch schon von Social ERP.

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Veränderte Nutzererfahrungen durch Social Media

Die Social Media haben die Nutzererfahrung in der Unternehmenskommunikation durcheinandergewirbelt. Gewachsene Strukturen in ERP-Systemen mit strikter Rollenverteilung sind Netzwerken wie Facebook und Twitter jedenfalls völlig fremd. In den sozialen Netzwerken kommuniziert im Prinzip jeder mit jedem und teilt Inhalte prinzipiell mit allen anderen Nutzern. Daran ändern auch die Einstellungen und Filter nichts, die jeder Nutzer individuell setzen kann. Immer mehr verschwimmen die Grenzen zwischen rein privater und geschäftlicher Nutzung. Einen Freund eben mal schnell auf aktuelle Angebote hinzuweisen unterscheidet sich kaum noch von Tätigkeiten im CRM, also der Kundenkontaktpflege im Vertrieb und Service.

Lose Architektur statt funktionell aufgeblähter Systeme

Das wichtigste Merkmal in der veränderten Nutzerkommunikation ist, dass die Architektur der Systeme lose gekoppelt ist. Eng verzahnte Integrationen, die in klassischen ERP-Lösungen vorherrschen, weichen immer mehr flexiblen Strukturen, mit denen Mitarbeiter und Kunden leichter und ohne Umwege erreichen. Durch das Plus an Flexibilität lassen sich Prozesse schneller an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Die sozialen Netzwerke übernehmen heute vielfach Aufgaben, für die früher ausschließlich die unternehmensinterne IT zuständig war. Insbesondere läuft das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) zu großen Teilen über Netzwerke wie Facebook. Insofern ist die Anbindung an das eigene ERP-System besonders wichtig geworden, um mit allen internen und externen Stakeholdern laufend in Kontakt zu bleiben.

Dem mobilen IT-Anwender gehört die Zukunft

Und noch etwas hat die Unternehmenskommunikation einschneidend verändert: die Fülle an tragbaren und mobilen Geräten, mit denen Nutzer arbeiten und kommunizieren. Um dem Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens Zugriff auf Prozesse und Unternehmensdaten zu ermöglichen, bedarf es keiner technisch aufwendigen Standleitungen oder ähnlichen stationären Lösungen von vorgestern. Der Mitarbeiter loggt sich vielmehr über seinen Webbrowser in eine Unternehmensanwendung ein und erhält direkten Zugriff auf alle Informationen, die er benötigt. Das ist überall möglich, wo ein Internetzugang verfügbar ist:

• über einen WLAN-Hotspot oder
• über das Mobilfunknetz.

Für die klassische IT hat das natürlich Konsequenzen. Manche sprechen hier von Kontrollverlust, weil der Anwender bestimmt, wann, von wo und über welche Devices er auf CRM- und ERP-Systeme zugreift. Die sozialen Netzwerke selbst entziehen sich sowieso der Kontrolle der klassischen Unternehmens-IT. Neue Aufgabenbereiche wie Social Media Monitoring übernimmt die Marketingabteilung oder das Social Media Marketing.

Kurzum: In dem Maße wie es schwieriger wird Anwender zu kontrollieren, wächst deren Bedeutung im Unternehmen.

Social Inboxen für alle Kontaktaufnahmen aus sozialen Netzwerken

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf alle Bereiche des privaten und öffentlichen Lebens. Kein Unternehmen kann sich dem mehr entziehen. Auch an klassischen CRM- und ERP-Systemen gehen diese Herausforderungen nicht vorbei. Schnittstellen zu Social Media Plattformen wie Facebook, Xing und Co. sind das Mindeste, was CRM-Systeme ihren Nutzern anbieten sollten. Über einen Link auf die entsprechenden Icons gelangt der Nutzer auf die Profilseiten von Unternehmen und Marken und kann direkt über die Netzwerke Kontakt herstellen zu

• Kunden,
• Interessenten und
• Lieferanten

Nutzer sollten daher die Möglichkeit haben, neben Daten wie E-Mail-Adressen und Telefonnummern auch Kontaktdaten wie Facebook- und Twitter-Adressen zu hinterlegen. Bei manchen Unternehmen ist die Facebook-Adresse inzwischen mindestens genauso wichtig wie die Telefonnummer. So, wie es für die E-Mail-Kommunikation einen Posteingang gibt, kann eine Inbox für Kontaktaufnahmen aus den Social Media die tägliche Kontaktpflege und Kommunikation mit Kunden und Interessenten wesentlich erleichtern.

Kunden wirken aktiv an Entscheidungsprozessen mit

Die klassische Marktforschung ist ein langwieriges Unterfangen. Zuerst entwickelt man Prototypen, um sie anschließend einem ausgewählten – manchmal auch zufälligen Personenkreis vorzustellen. Das Feedback gibt wichtige Aufschlüsse über Vorlieben und Marktchancen neuer Produkte und Marken und liefert eine wesentliche Entscheidungsgrundlage. Seit dem Aufkommen der Social Media gibt es noch ganz andere Möglichkeiten der Einbeziehung von Nutzern. Bereits in der Design- oder Entwurfsphase haben Nutzer Gelegenheit, aktiv auf eine Entwicklung Einfluss zu nehmen. Bereits viele Anbieter griffen auf diese, als Schwarmintelligenz bezeichnete Mitwirkung von Internetnutzern zurück. Etwa bei der Entwicklung neuer Marken und Produktdesigns.

Die bislang spektakulärste Aktion dieser Art dürfte die Entwicklung des Betriebssystems Windows 10 sein. Hier hatten Nutzer auf der ganzen Welt die Möglichkeit, den Nachfolger von Windows 8.1 in verschiedenen Betaphasen zu testen und durch ihr Feedback Optik und Funktionsangebot des Nachfolgers entscheidend mitzubestimmen. Für den Anbieter Microsoft hatte diese Vorgehensweise nach dem Flop des Betriebssystemvorgängers von Windows 10 noch weitere Vorteile. Viele Kinderkrankheiten und Bugs, die nach einem Release-Wechsel komplexer Systeme erfahrungsgemäß auftreten, konnte man so bereits im Vorfeld abfangen und beheben.

Social Collaboration ist Teamarbeit 2.0

Crowdsourcing führt zu Crowdworking und Social Collaboration und ist ein Meilenstein für eine ganz neue Welt des Arbeitens. Wenn früher von Teamarbeit die Rede war, verstand eigentlich jeder darunter, dass die Mitglieder eines Teams zusammenfanden

• an bestimmten Orten
• zu bestimmten Zeiten

Durch die fortschreitende Digitalisierung der Kommunikation und das Internet entfällt der Zwang zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort zu sein, um im Team mit anderen zusammenarbeiten zu können. Funktionen für Social Collaboration lassen sich leicht in cloudbasierte ERP-Systeme integrieren. Das können zum Beispiel Chatbereiche sein, in denen Teammitglieder miteinander chatten und ihre Kommentare hinterlegen, die für alle Mitglieder des Teams einsehbar sind. Das hat nicht nur Auswirkungen auf Projekte und die Arbeitsweise der Teammitglieder, sondern auch auf andere im Unternehmen stattfindende Prozesse.

Ein Mitarbeiter im Controlling muss nicht zwangsläufig mehr vor Ort sein, um seine Aufgaben zu erledigen. Wenn er eine Zugriffsmöglichkeit auf Daten und Funktionen hat, kann er zahlreiche Aufgaben natürlich auch von zu Hause oder unterwegs erledigen, sofern er mit mobilen Geräten auf das ERP-System zugreifen kann. Das geht natürlich besonders einfach, wenn das Unternehmen mit einem cloudbasierten ERP-System arbeitet. Was auch immer der Mitarbeiter gerade an Geräten zur Hand hat – er kann immer und überall

• auf Unternehmensdaten zugreifen,
• Funktionen abrufen,
• mit Teamkollegen in Kontakt treten oder
• diesen eine Nachricht hinterlassen.

Gleich, ob er zu Hause am Desktop-PC, am Notebook oder unterwegs mit dem Smartphone oder Tablet arbeitet.

Social ERP – Kundenkontakte über die sozialen Netzwerke

Nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden sind privat viel in sozialen Netzwerken unterwegs und häufig auch permanent online. Sie tauschen sich mit anderen Nutzern über Produkte aus, geben sich gegenseitig Tipps und helfen untereinander bei Problemen. Wenn ein Mitarbeiter mit Kunden und Interessenten in Kontakt treten will, braucht er nicht mehr den Kanal zu verlassen, um etwa im E-Mail-Account nachzusehen, ob ein Kunde eine Nachricht geschickt hat, sondern kann direkt über sein soziales Netzwerk mit dem Kunden ins Gespräch kommen. Beispielsweise über

• ein Feedback zum Posting eines Nutzers
• er kann auf das Profil des Nutzers gehen
• ihn vielleicht auch über Skype erreichen oder
• einen Chat starten direkt und ohne Umwege ins Gespräch kommen

Unternehmen, die über die sozialen Netzwerke kommunizieren, werden zudem von Kunden und Fans als fortschrittlich wahrgenommen.

Der klassische IT-Anwender stirbt aus

Ebenso wie das Kundenbeziehungsmanagement verstärkt über die Social Media läuft, werden sich lose gekoppelte Architekturen bei den ERP-Lösungen immer stärker durchsetzen. Der klassische ERP-Anwender, der in einem eng definierten Aufgabenfeld agiert und seine Aufgaben ausschließlich stationär erledigt, scheint zum Auslaufmodell zu werden. Starre Unternehmensgrenzen, wie wir sie kennen, passen nicht mehr ins Mobilitätszeitalter, in dem Mitarbeiter orts- und zeitunabhängig ihre Aufgaben erledigen.

Die zukunftsweisende Form des Arbeitens schafft einerseits neue Freiräume, andererseits aber auch Verunsicherung. Mitarbeiter, die sich und ihren Job ganz maßgeblich über

• physische Anwesenheit
• an einem bestimmten Ort
• zu festgelegten Zeiten

definieren, bilden gegenwärtig noch eine Mehrheit. Das trifft spiegelbildlich auch noch auf viele Unternehmen zu, die Angst davor haben, die Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu verlieren und sich deshalb an klassische Lösungen klammern. Trotz alledem wird sich die Entwicklung nicht mehr aufhalten lassen. Die Veränderungen im Nutzerverhalten sind bereits weit fortgeschritten und werden die Zukunft der Arbeitswelt maßgeblich beeinflussen. Anbieter von ERP-Lösungen müssen darauf reagieren und Systeme flexibel genug gestalten, um mit dem durch ein verändertes Rollenverständnis geprägten digitalen Wandel mitzuhalten zu können.

Fazit: Veränderte User-Kultur zwingt Unternehmen zum Umdenken

ERP-Systeme, die im Laufe der Zeit mit den Unternehmensstrukturen gewachsen sind, kommen spätestens dann an ihre Grenzen, wenn die Social-Media-Aktivitäten im Unternehmen zunehmen. Je mehr Eigenverantwortung von Mitarbeitern erwartet wird, umso flexibler müssen diese handeln und arbeiten können. Die Nutzer von heute sind viel in sozialen Netzwerken unterwegs, teilen Inhalte mit anderen Nutzern, greifen auf deren Inhalte zu und arbeiten mit ihnen flexibel im Team zusammen.

Zudem eröffnet sich mit den Social Media ein neuer Vertriebskanal, der nicht nur für den Absatz, sondern auch für Service und Support immer wichtiger wird. Monolithische und komplexe ERP-Systeme, deren Ursprünge in den 1970er Jahren liegen, werden diesem Wandel in der Nutzerkultur immer weniger gerecht. Systeme, die es nicht schaffen, Schnittstellen zu den Social Media zu integrieren werden es in Zukunft schwerer haben, sich zu behaupten.

Die User der Zukunft sind an keine festen Orte und Zeiten mehr gebunden, sondern wollen von überall und zu jeder Zeit auch mit mobilen Geräten auf Unternehmensinformationen zugreifen können. Das setzt die Verfügbarkeit des ERP-Systems in der Cloud voraus. Social ERP lässt sich im besten Sinne in einer cloudbasierten ERP-Lösung implementieren, weil nur eine solche die Restriktionen von klassischen ERP-Systemen überwinden kann.

Es ist noch gar nicht so lange her, da galten quelloffene Lösungen als die Zukunft schlechthin. Office-Anwendungen, grafische Oberflächen und Betriebssysteme auf Open-Source-Basis waren in aller Munde und wurden quasi als Softwarezukunft gepriesen. Zumindest in Bezug auf ERP-Systeme ist die Euphorie längst der Ernüchterung gewichen, weil Support und Weiterentwicklung in diesem Bereich nun mal eine Schlüsselrolle spielen.

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Open Source löst nicht alle Probleme

Der Softwaremarkt wird heutzutage geradezu überschwemmt. Für jedes Problem gibt es unzählige Lösungen und der Nutzer sieht oft den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Zumal er auch nicht immer genau weiß, welche Funktionen er eigentlich benötigt.

Wenn wir einmal die Office-Welt betrachten, gibt es einige Lösungen auf Open-Source-Basis, mit denen er Texte erzeugen und bearbeiten kann. Hier macht es schon einen Unterschied, ob er wissenschaftliche Texte bearbeiten muss und Unterstützung für Formeln und Ähnliches braucht oder ob er nur geschäftliche Korrespondenz mit der Software erledigen will. Vielleicht muss er hochwertige Layouts erstellen und braucht deshalb Desktop-Publishing-Funktionen.

Jede Open-Source-Lösung hat andere Schwerpunkte und zusätzliche Funktionen muss sich der Nutzer erst zusammensuchen. Auf diese Weise gelangt eine Vielzahl von Tools auf die Rechner, die nicht immer optimal zusammenpassen. Das größte Manko ist jedoch, dass es für all diese Teillösungen keine Schulung gibt und die ohnehin dürftige Dokumentation meistens nicht auf dem aktuellen Stand ist.

Wer diesen Weg geht, muss nicht nur viel Zeit investieren, sondern kann nie sicher sein, ob die Software überhaupt vernünftig gepflegt und weiterentwickelt wird. Man ist auf Foren angewiesen, um Hilfe bei speziellen Problemstellungen zu erhalten. Auch wenn Open Office weder Support noch professionelle Vorlagen bietet, gelang dem Open-Source-System ein leistungsstarker Gegenentwurf zu den marktbeherrschenden Systemen von Microsoft.

Geringes Interesse von ERP-Anbietern an Open-Source-Projekten

Im Gegensatz zu Office-Programmen oder Internetbrowsern konnten sich im ERP-Bereich quelloffene Softwareprogramme allenfalls in Teilbereichen wie beispielsweise CRM etablieren. Das hat vielfältige Gründe. Anders als im Office-Bereich gibt es bei ERP-Systemen keine Mono- oder Oligopole. Auch wenn Anbieter wie SAP und Oracle erhebliche Marktanteile unter sich aufteilen, konkurrieren Hunderte kleiner und mittelständischer Softwareunternehmen mit den Branchengrößen. Kein großer Anbieter sieht – anders als im Office-Bereich – eine Notwenigkeit zur Unterstützung von Open-Source-Projekten, um die Marktmacht eines großen Anbieters zu brechen. Doch gibt es noch andere gewichtige Gründe, weswegen Open Source im ERP-Bereich nicht so richtig greifen will.

Die Akzeptanz von Open-Source-ERP ist gering wegen:

hoher Komplexität von ERP-Systemen

fehlender Unterstützung bei Prozessoptimierung

fehlendem Support

sehr hohem Anpassungsbedarf

hohen Anpassungskosten

ERP-Programme sind sehr komplex

ERP-Software ist hochgradig komplex und das Ergebnis vieler Personenjahre an Programmierarbeit. Das notwendige Know-How wurde über viele Jahre hinweg aufgebaut und hat einen Entwicklungsvorsprung begründet, der sich nicht so leicht einholen lässt. Es sind vor allem fundierte Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Wertschöpfungsprozesse, die in die Software eingeflossen sind und in ihrer speziellen Ausprägung für ein Unternehmen entscheidend sind. Open-Source-Lösungen fehlt es häufig an entscheidenden Funktionen, die für viele Unternehmen wichtig sind. Unternehmen müssen sich hundertprozentig auf das ERP-System verlassen können, damit Prozesse reibungslos ablaufen. Schnelle Hilfe in Form von Support muss unbedingt gewährleistet sein. Andernfalls könnten Geschäftsprozesse leicht ins Stocken geraten oder Ausfälle eintreten und dem Unternehmen wirtschaftlich schaden.

Kurzum: Ausfälle des ERP-Systems können sich Unternehmen nicht leisten.

Anpassungen von Open-Source-ERP-Lösungen sind mit hohen Kosten verbunden

Im Vergleich zu standardisierten Branchenlösungen ist der Anpassungsaufwand bei Open-Source-Lösungen um ein Vielfaches höher. Entsprechend hoch sind die Kosten, wenn das Unternehmen diese Anpassungen von einem externen Dienstleister vornehmen lassen muss, weil die eigene IT-Mannschaft nicht über das notwendige Know-how verfügt. Um die starken externen Abhängigkeiten zu verringern, müssen zusätzliche Spezialisten eingestellt oder eigene IT-Fachkräfte, die dann im Tagesgeschäft fehlen, zu Spezialisten für die Open-Source-Lösung ausgebildet werden.

Dabei entstehen wiederum Wissensinseln mit neuen Abhängigkeiten, was zur Stärkung des IT-Bereichs beiträgt. Fallen diese Spezialisten im IT-Bereich aus, kann das Stillstand bedeuten, weil sich kein anderer interner oder externer Mitarbeiter mit dem Ausmaß und den Details der unternehmensspezifischen Anpassungen genau auskennt. De facto bewirkt das einen erheblichen Bedeutungszuwachs des IT-Bereichs. Das Management von Unternehmen möchte derlei Abhängigkeiten unbedingt vermeiden und entscheidet sich aus diesen Gründen zumeist für standardisierte Branchenlösungen mit überschaubarem Anpassungsbedarf. Hier garantiert zudem ein Anbieter, dass die ERP-Lösung funktioniert.

Das Fehlen von Lizenzgebühren täuscht über die wahren Kosten

Unter Kostenaspekten ist eine ERP-Lösung mit Open-Source-Software nur vordergründig günstiger. Man spart zwar die Lizenzgebühren, zahlt aber bei der Anpassung an die Geschäftsprozesse des Unternehmens später umso mehr drauf. Zwar sind Entwicklercommunitys recht aktiv – ob allerdings das nötige und unverzichtbare Branchen-Know-how tatsächlich im benötigten Umfang vorhanden ist, erfährt man erst, nachdem viel Zeit und Geld in eine Anpassungsprogrammierung geflossen sind. Stellt sich dann heraus, dass die Funktionalität der Basissoftware die Unternehmensprozesse nur völlig unzureichend abbilden kann, ist man zwar um eine Erfahrung reicher, hat aber bereits viel Geld verbraten und ist von einer funktionierenden ERP-Lösung nach wie vor meilenweit entfernt.

Ohne Kernfunktionen geht es nicht

Um zu dem Vergleich zu Office-Programmen zurückzukommen: Vieles, was bei einer Office-Software auf Open-Source-Basis vielleicht vermisst wird, ist im Grunde genommen nichts anderes als Nice-to-have, wenn es denn fehlen sollte. Man kann mit der Lösung dennoch leben und notfalls Workarounds erarbeiten. Fehlt demgegenüber in einer ERP-Software eine für das Unternehmen essentiell wichtige Kernfunktion oder bildet es eine solche falsch ab, dann ist das vergleichbar mit dem Fehlen eines zentralen Zahnrads in einem Uhrwerk. Die Federspannung arbeitet zwar korrekt und setzt einen mechanischen Prozess in Gang – das erwartete Ergebnis in Form einer korrekten Zeitanzeige bleibt jedoch aus, weil der Prozess schlichtweg verebbt.

Fazit

Auch wenn eine große Entwicklergemeinde an quelloffener ERP-Software mitarbeitet, so können doch entscheidende Funktionen nur unzureichend abgedeckt sein. Die Software lässt sich – wenn überhaupt – nur nach erheblichen Anpassungen sinnvoll einsetzen und verursacht Kosten, die auf den ersten Blick nicht ersichtlich sind. Die Anforderungen in Unternehmen sind meistens branchenspezifisch und verlangen nach detailliertem Fachwissen über branchenspezifische Geschäftsabläufe. Unternehmen können sich Ausfälle nicht leisten und wollen weder ein Risiko eingehen noch die Bildung neuer Wissensinseln im IT-Bereich fördern. Aus diesen Gründen fallen meistens nur Anbieter in die engere Wahl, die einen guten Service und Support garantieren können. ERP-Lösungen auf Open-Source-Basis können hier nicht mithalten und werden aller Voraussicht nach weiterhin nur ein Nischendasein fristen. Wegen der hohen versteckten Kosten stellen ERP-Systeme auf Open-Source-Basis für die meisten kleinen und mittelständischen Unternehmen keine Alternative dar.

Die Einführung eines ERP-Systems ist eine weitreichende Entscheidung, die gut geplant werden will. Entscheidern stellen sich vor einer Einführung zwei wesentliche Fragen:

Mit welchem System lassen sich die Prozesse im Unternehmen am besten optimieren?

Welche kurz- und langfristigen Kosten kommen auf das Unternehmen zu?

Diese 8 Faktoren müssen bei der Kostenplanung einbezogen werden.

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Kosten entstehen schon im Vorfeld einer Entscheidung

Um eine Antwort auf die erste Frage zu finden, muss das Unternehmen bereits Zeit und Geld investieren, denn Kosten entstehen nicht erst mit Anschaffung, Einführung und Betrieb eines ERP-Systems, sondern schon vorher. Das Auswahlverfahren für ein ERP-System ist ein langwieriger Prozess, der sich über Monate hinziehen kann. Er bindet Personalressourcen, die irgendwo anders im Tagesgeschäft fehlen. Aus diesem Grund soll auf diese Kosten, die beim Auswahlprozess entstehen, nur kurz hingewiesen werden.

In jedem Fall muss vor einer Entscheidung auch eine Ist-Analyse der Geschäftsprozesse erfolgen, um das Lastenheft zu erstellen und die benötigten Funktionen genau einzugrenzen. Während sich einfache Geschäftsprozesse zumeist mit Standardmodulen abdecken lassen, kommen bei komplexen Prozessen zusätzliche Module zum Einsatz.

Mit welchen externen Kosten ist zu rechnen?

Viele Unternehmen haben meistens nur die externen Kosten im Blick. Also das, was die Lizenzen für ERP-Software und das Customizing der Lösung an die Geschäftsprozesse kosten. Alles andere wird nur selten richtig budgetiert, wie

• Hardware,
• erforderliche Datenbanklizenzen oder
• Beratungsleistung

Vollends außer Betracht bleiben interne Kosten für

• die Reorganisation
• Datenmigration
• für Schulungen
• Projektmitarbeiter

Diese Kosten hängen von der Komplexität des Projekts ab und lassen sich nur schwer im Voraus beziffern. Ein kurzer Überblick zeigt, welche Kostenaspekte in der Planungsphase bedacht werden müssen.

Für Einführung und Betrieb eines ERP-Systems entstehen Kosten für:

• Beratungsleistungen
• Lizenzen
• Migration
• Anpassung
• Schulungen
• Wartung
• Support
• Updates

Kosten für Berater lassen sich kaum eingrenzen

Viele Unternehmen, die die Einführung eines ERP-Systems planen, ziehen externe Berater hinzu, die sie in der vorbereitenden Phase und bei der Auswahl der ERP-Software und der Einführung unterstützen. Diese Kosten entstehen bereits im Vorfeld und sind nur schwer eingrenzbar. Nicht nur diese externen Berater sind ein Kostenfaktor, sondern auch die internen Projektmitarbeiter, die den Projektablauf koordinieren und eng zusammenarbeiten mit

• den externen Beratern
• den Anbietern
• dem Management

Interne Mitarbeiter müssen explizit für das Projekt abgestellt werden. Sie fehlen dann an anderer Stelle. Nicht selten stellen Unternehmen zur Durchführung eines ERP-Projekts auch neue Mitarbeiter ein.

Migrations- & Anpassungskosten hängen von der Komplexität ab

Noch immer sind die meisten ERP-Lösungen klassische On-Premise-Lizenzmodelle. Das Unternehmen erwirbt hierbei eine Lizenz für die Basissoftware und weitere relevante Module, die es benötigt, um die Geschäftsprozesse abzubilden. Der Lizenzpreis ist gestaffelt nach Anzahl der User, die mit dem System arbeiten werden.

Natürlich sind die „reinen“ Lizenzkosten mit den Einführungskosten noch längst nicht abgedeckt, denn die vorhandenen Datenbestände aus bisher genutzten Systemen müssen in das neue ERP-System überführt und einige Funktionen des ERP-Systems an die Geschäftsprozesse angepasst werden.

Der Aufwand für Migration und Anpassung lässt sich ohne eingehende Analyse nur schwer abschätzen. Je komplexer und vielschichtiger Geschäftsprozesse sind, umso größer sind der Aufwand und die mit ihm verbundenen Kosten.

Nicht nur die Schulung kostet Geld

Schulung muss sein. Die Produktivität des Systems steht und fällt mit der Kompetenz der Mitarbeiter, die mit dem System arbeiten werden. Sie sollten daher so gründlich wie möglich geschult werden, damit sie das ERP-System nicht nur bedienen können, sondern auch verstehen. Zu den Schulungskosten im engeren Sinn, also den Kosten für die Schulungsmaßnahmen durch den Anbieter, kommen interne Kosten hinzu, denn Mitarbeiter fehlen im Tagesgeschäft und brauchen eine Eingewöhnungsphase bis sie mit dem neuen System produktiv arbeiten.

Viele Unternehmen sehen nur die „reinen“ Schulungskosten und nicht die Kosten, die der zeitlich begrenzte Ausfall von Mitarbeitern während der Schulungsmaßnahme verursacht. Ebenfalls sieht man die Phase der Einarbeitung nicht, in der Anwender noch Fehler machen und das System noch nicht voll produktiv ist.

Wartungskosten enthalten keine Updates

Damit das implementierte ERP-System gut läuft und der Kunde von den laufenden Weiterentwicklungen profitieren kann und Support erhält, gehört bei On-Premise-Systemen der Wartungsvertrag dazu. Ähnlich wie beim Lizenzpreis bemessen sich die Wartungsgebühren nach

• Art
• Umfang der Lizenz
• Zahl der User

Die Gebühr für den Wartungsvertrag für das ERP-System wird in der Regel jährlich entrichtet und ist ein fester Bestandteil der laufenden Kosten für das ERP-System. Die Wartungskosten bei On-Premise ERP-Lösungen umfassen nicht die Updates. Bei SaaS-Lösungen aus der Cloud sind die Kosten für Softwareupdates und Supportdienstleistungen inklusive. Sie sind mit den pro Nutzer und Monat zu entrichtenden Gebühren abgedeckt.

Release-Wechsel bei On-Premise ERP-Lösungen sind kostspielig

Die klassische ERP-Lösung besteht aus der ERP-Basissoftware, die durch weitere für das Unternehmen relevante Module ergänzt wird. Beim On-Premise-Modell ist es mit dem Lizenzerwerb nicht getan, denn die Entwicklung bleibt nicht stehen. Auch das Unternehmen entwickelt sich stetig weiter und neue Aufgaben und Anforderungen entstehen mit der Zeit. Zwar kann man den Termin eine Zeit lang hinausschieben, doch irgendwann ist ein größeres Update oder gar ein Release-Wechsel unumgänglich.

Das bedeutet für jedes Unternehmen einen ähnlichen Kraftakt wie bei der Einführung. Manchmal müssen beim Release-Wechsel auch Teile der Hardware ersetzt werden, wenn beispielsweise das neue Release mehr Speicher oder schnellere Prozessoren erfordert. Eine Migration oder gar eine Portierung kann man nicht mal so eben neben dem Tagesgeschäft durchziehen. Sie stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen.

Als Beispiel sei die Migration von SAP R/2 auf R/3 beziehungsweise mySAP genannt, die nicht wenigen IT-Verantwortlichen schlaflose Nächte bereitete. Kosten entstehen hier nicht nur durch das Upgrade auf die neue Lizenz, sondern vor allem durch die Migration, die penibel vorbereitet werden muss. Neben eigenen Personalkosten kommen Kosten durch externe Berater hinzu. Auch Mitarbeiterschulungen für das neue Release verschlingen viel Zeit und Geld.

Mit welchen Einstiegskosten muss man rechnen?

Wie zuvor aufgezeigt, sind die Einstiegskosten bei OnPremise-Software sehr hoch. Es sind aber einmalige Kosten, die bei Anschaffung und Implementierung von Softwarelizenzen anfallen. Updates zu einem späteren Zeitpunkt sind in diesem Preismodell allerdings extra zu bezahlen, weil sie nicht im ursprünglichen Lizenzpreis inbegriffen sind.

Ganz anders verhält es sich beim SaaS Modell, denn hier sind die Einstiegskosten gering. Die Kosten fallen über den Vertragszeitraum monatlich pro Nutzer an. Das Wichtigste ist: bei Updates entstehen keine extra Kosten. Das Unternehmen wird „fließend“ mit aktuellen Updates versorgt, muss sich nicht um eine Umstellung seiner Systeme kümmern und hierfür auch nichts gesondert budgetieren. Migrationen oder Hardwareanpassungen gibt es beim SaaS Modell nicht, denn alle Anwendungen laufen in der Cloud und werden im Web-Browser aufgerufen. Unterbrechungen durch Systemausfälle oder durch Einspielen eines neuen Releases sind daher beim SaaS Modell unbekannt.

Die Spanne bei den Einstiegskosten ist enorm. Während es ERP-Lösungen aus der Cloud gibt, die gerade einmal 19 Euro pro Nutzer und Monat kosten, liegen manche On-Premise ERP-Lösungen im 6-stelligen Bereich.

Named User Modell vs. Concurrent User Modell

Wer sich bei der Auswahl seines ERP-Systems für eine SaaS-Lösung entscheidet, braucht zusätzliche Kosten für Updates nicht zu fürchten, weil diese bereits in den Servicepreisen inbegriffen sind. Auch Kosten für Hardware zur Installation und Betrieb einer höheren Version spielen keine Rolle. Gleich, ob On-Premise oder SaaS – im Mittelpunkt der Berechnung des Lizenzpreises steht der zu erwartende Nutzen. Dabei gilt die simple Annahme: je mehr Anwender, desto größer ist der Nutzen.

Stimmt das wirklich, dass der Nutzen des ERP-Systems mit der Zahl der Nutzer steigt und einen höheren Preis rechtfertigt? Ja und Nein. Es kommt darauf an, wie viele Nutzer gleichzeitig aktiv sind. Auch wenn viele mit dem ERP-System arbeiten, sind fast nie alle berechtigten User zur gleichen Zeit im System. Es ist also immer nur ein Teil der ERP-Anwender gleichzeitig aktiv. Die meisten Anbieter berücksichtigen dies, indem sie verschiedene Lizenzmodelle anbieten.

Beim Named User Modell ist die maximale Useranzahl festgelegt. Jeder zugriffsberechtigte User ist namentlich registriert und loggt sich mit seinem Benutzernamen und –passwort ein. Beim Concurrent User Modell hingegen ist nur die Zahl der User festgelegt, die gleichzeitig auf ERP-Ressourcen zugreifen können. Die Zahl der Rechnerinstallationen spielt dabei keine Rolle. Es können beispielsweise 60 User berechtigt sein, aber nur 50 gleichzeitig mit dem ERP-System arbeiten. Will sich der 51. User einloggen, muss er warten, bis ein anderer User seine Session beendet hat. Unternehmen, die über ihre internen Abläufe genau kennen, können hier Kosten sparen, indem sie nur für so viele Userlizenzen zahlen, wie sie maximal gleichzeitig benötigen.

Fazit

Die hohen Einstiegskosten bei klassischen On-Premise ERP-Lösungen sind für kleine und mittelständische Unternehmen kaum zu stemmen. Eine Alternative – nicht nur für KMUs – bieten hingegen SaaS-Lösungen für ERP-Systeme, die in der Cloud laufen. Bei diesen Angeboten sind die Einstiegskosten gering, weil keine Lizenzen gekauft werden müssen. Das Unternehmen zahlt on demand für genutzte Leistungen. Hierfür ist pro Nutzer eine monatliche Pauschale zu entrichten.

Der große Vorteil von SaaS-Lösungen ist, dass sich die Kosten sehr transparent darstellen lassen und kein Unternehmen finanziell überfordern. Dennoch sind bei der Einführung auch hier die internen Kosten zu berücksichtigen. Je besser die Vorbereitung ist, umso schneller gelingt es dem Unternehmen, mit der SaaS ERP-Lösung produktiv zu arbeiten und die Effizienz seiner Geschäftsprozesse zu erhöhen.

Wie viele andere Projekte auch können ERP-Projekte scheitern. Die Ursachen sind vielfältig. Nur, wer die wichtigsten Stolpersteine kennt, kann rechtzeitig gegensteuern und geeignete Maßnahmen einleiten, um einem möglichen Scheitern entgegenzutreten.

Die Einführung von ERP-Projekten erfordert von allen Beteiligten ein Umdenken. Lieb gewordene Gewohnheiten und „Fürstentümer“ stehen dem häufig entgegen. Die Sachwalter gut funktionierender Insellösungen in den Abteilungen stellen sich häufig deshalb quer, weil sie einen Kontroll- und Kompetenzverlust fürchten. Zudem sehen sie nur ihre Funktion im Unternehmen. Das Verständnis für die Bedürfnisse in anderen Unternehmensbereichen fehlt. Das schafft Probleme bei der ERP-Einführung, weil hier prozessorientierte Sicht- und Arbeitsweisen gefragt sind. Zu den wesentlichen Gründen für das Scheitern von ERP-Projekten gehören:

Alle aufgeführten Gründe stehen mehr oder weniger miteinander in Beziehung und beeinflussen sich gegenseitig. Beim Scheitern von ERP-Projekten lässt sich daher nie eine einzelne Ursache ausmachen, sondern es sind immer mehrere Gründe, die das Aus besiegeln.

Sogenannte „Fürstentümer“ in Unternehmen

Jedes Unternehmen besteht aus einem Geflecht von Hierarchien und Zuständigkeiten. Nicht nur innerhalb einzelner Abteilungen herrschen „Eifersüchteleien“ zwischen den Mitarbeitern, sondern auch zwischen den Abteilungen selbst kommt es regelmäßig zu Differenzen. Jeder definiert Arbeitsflüsse aus dem eigenen Blickwinkel heraus und setzt Prioritäten entsprechend dem eigenen Rollenverständnis. Abteilungen werden daher intern manchmal wie „Fürstentümer“ gemanagt.

Werden Funktionen in andere Bereiche verlagert oder wandern fremde Aufgaben in die eigene Abteilung hinein, dann kommt es fast immer zu Konflikten. Die Einführung eines ERP-Systems verlangt jedoch, dass Verantwortliche lernen, über Abteilungsgrenzen hinweg prozessorientiert zu denken und zu arbeiten. Dass nun andere Abteilungen Berichte direkt aus dem ERP-System abfragen können, die früher über umständliche Dienstwege angefordert werden mussten, muss in die Köpfe hinein.

Dies erfordert, dass die Spielregeln für alle transparent sind. Andernfalls werden Quertreiber aus Angst vor Kompetenzverlust mit allen Mitteln versuchen, ihre bisherigen Zuständigkeiten um jeden Preis wie eine Bastion zu verteidigen. Mehrere solcher „Fürstentümer“ im Unternehmen können eine ERP-Einführung zum Scheitern bringen.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Offen kommunizieren

Ängste nehmen

Vorhaben transparent machen

Fehlende Kompetenzen

Wenn es um die Einführung eines neuen Systems geht, das die Arbeitsweise aller Bereiche im Unternehmen berührt, wollen verständlicherweise viele mitreden und mitentscheiden. Selbst diejenigen, die eine Einführung eines ERP-Systems vehement befürworten, sind nicht immer in der Lage ein solches Projekt auf Abteilungsebene so zu managen, wie es die Situation erfordert.

Immer wieder sind – insbesondere im Hinblick auf die Infrastruktur – unzureichende Kompetenzen anzutreffen, was regelmäßig zu Verzögerungen im Projekt führen kann. Das Topmanagement muss deshalb dafür sorgen, dass Projektteams mit ausreichenden Kompetenzen ausgestattet sind. Ansonsten können Budgets schnell aus dem Ruder laufen, weil sich Projekte unnötig verkomplizieren.

Es geht bei einer ERP-Einführung weniger um die Einführung einer neuen Software, sondern darum ein Verständnis für die Grundlagen und Zusammenhänge im Unternehmen zu vermitteln, um die Voraussetzungen für einen reibungslosen Betrieb zu schaffen. Eine gründliche Schulung von Mitarbeitern gehört unbedingt dazu. Mitarbeiter müssen nicht nur neue Arbeitsschritte lernen, sondern verstehen, weshalb diese auszuführen sind. Ansonsten drückt dies auf die Motivation, was den Betrieb eines ERP-Systems erheblich beeinträchtigen kann.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Kompetentes Projektteam bestimmen

Mitarbeiter schulen

Verständnis vermitteln

„Konsenskultur“ als Entscheidungsbremse

Viele Unternehmen rühmen sich, keine oder nur wenige hierarchisch organisierte Strukturen zu haben. In dieser sogenannten Konsenskultur bringt sich jeder Mitarbeiter ein und findet Gehör. Im Grunde sind flache Hierarchien auf Unternehmens- und Abteilungsebene ein Fortschritt. Leider drängt dieses damit verbundene Streben nach „Harmonie“ darauf, möglichst alle Mitarbeiter bei Entscheidungen einzubeziehen.

Zahllose Meetings, die ohne greifbare Ergebnisse bleiben, sind die Folge, was nicht gerade von Entscheidungsfreude zeugt. Jeder möchte es eben jedem Recht machen. Man will Veränderungen zulassen, ohne bisherige Gewohnheiten einzuschränken. Auf Dauer kann das nicht gut gehen.

In Projekten mit straffen Zeitplänen ist es fast unmöglich, alle Ideen zur Anpassung von Prozessen zu berücksichtigen. Solange die Geschäfte blendend laufen, fällt nicht weiter auf, dass viele Geschäftsprozesse eher ineffizient sind.

Wenn ein solches Unternehmen eine grundlegende Entscheidung wie die Einführung eines ERP-Systems zu treffen hat, erweisen sich Konsenskulturen oft als Entscheidungsbremsen. Das Projektmanagement verzettelt sich in zu vielen Detailfragen, anstatt klare Zielvorgaben zu machen. Die Einführung kann sich dann ewig hinziehen oder schlimmstenfalls sogar scheitern.

Ratsame Gegenmaßnahmen

deutliche Zielvorgaben setzen

klare Entscheidungen treffen

Zeitplan im Blick behalten

Unklare Zielsetzungen

Wer sich für ein ERP-System entscheidet, verfolgt mit dessen Einführung in aller Regel klare Ziele. Davon gehen Anbieter aus. Die Einführung bedarf einer gründlichen Vorbereitung, die auch die Definition von Zielen umfasst. Meistens sind organisatorische Änderungen damit verbunden, die allerdings vor einer Einführung erfolgen sollten.

Probleme können dann auftreten, wenn bei der Vorbereitung geschludert wird und die Einführung zu früh einsetzt. Wenn zu diesem Zeitpunkt Prozesse noch nicht angepasst und wesentliche Fragen im Hinblick auf organisatorische Veränderungen noch nicht hinreichend geklärt wurden, können sich Projekte unnötig in die Länge ziehen und erheblich verteuern, weil es fortan ständig zu ungeplanten Nachbesserungen kommt. Eine vorschnelle Einführung führt in den meisten Fällen zu Problemen. Der Zeitpunkt sollte daher gut gewählt werden.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Gründliche Vorbereitung

Passenden Zeitpunkt bestimmen

Organisation anpassen

Beratungsfirmen treffen unternehmerische Entscheidungen

Oftmals sind sowohl die Fachabteilungen als auch das Topmanagement damit überfordert, ein geeignetes ERP-System auszuwählen. Obwohl das Management die gewachsenen Prozesse und Strukturen im Unternehmen am besten kennt, zieht man bereits bei der Auswahl des Systems unabhängige Beratungsfirmen hinzu und lässt sie die unternehmerischen Entscheidungen treffen.

Davon abgesehen, dass Unternehmensberater natürlich auch wirtschaftliche Eigeninteressen verfolgen, gehen diese grundsätzlich von Standardprozessen im Unternehmen aus. Die Details zu wichtigen wertschöpfenden Prozessen und Besonderheiten des Unternehmens lernen sie erst kennen und verstehen, wenn die Entscheidung für ein System bereits getroffen wurde und das Projekt läuft.

Was aber ist, wenn sich im Projektverlauf herausstellen sollte, dass das System den Anforderungen nur zu Teilen erfüllt oder überdimensioniert ist? In dem Fall werden Projekte oft ohne Rücksicht auf Verluste zu Ende durchgezogen und es wird angepasst und nachgebessert, was das Zeug hält. Im Ergebnis dauert es viel länger bis das ERP-System richtig rund läuft – wenn überhaupt, weil eigene Mitarbeiter nicht ausreichend in den Einführungsprozess einbezogen wurden. Externer Support durch Berater ist auf Dauer nicht billig. Zieht sich die Phase zu lange hin, ufern die Kosten aus und können das gesamte ERP-Projekt zu Fall bringen.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Berater ausreichend prüfen

Mitarbeiter einbeziehen

Fortschritt überprüfen

Fehler bei der Softwareauswahl

Eine falsche Entscheidung, die bei der Auswahl der ERP-Software getroffen wird, kann dem Unternehmen sehr viel Geld kosten und das gesamte Projekt infrage stellen. Wie unter Punkt 5 gezeigt wurde, sind aber auch externe Berater auf Dauer keine kostengünstige Lösung. Aus diesem Grund kommt man vor dem eigentlichen Auswahlverfahren um eine sorgfältige Prozessanalyse nicht herum. Sie ist unbedingt zu empfehlen, weil nur so ein optimales System gefunden werden kann.

Wenn die Funktionen des ERP-Systems nicht alle relevanten Prozesse unterstützen, weil das Projektteam vergaß, sie zu dokumentieren, führt das zum Stopp und zur Neuauswahl. Umgekehrt kann ein überdimensioniertes System das Unternehmen überfordern. Ein falsch ausgewähltes System, das infolge einer oberflächlichen Analyse das Tagesgeschäft nicht ausreichend abdeckt, kritische Geschäftsprozesse falsch abbildet oder unflexibel ist, führt paradoxerweise oft zu neuen Insellösungen. Eine Situation, die das Management mit der Einführung des ERP-Systems ja eigentlich ausschließen wollte.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Anforderungen klar formulieren

Sorgfältige Prozessanalyse

Ausführliche Dokumentation

Keine klaren Zuständigkeiten – zu viele wollen mitentscheiden

Wie bereits bei den „Fürstentümern“ unter Punkt 1 aufgezeigt wurde, kann es bei Auswahl, Einführung und Betrieb eines ERP-Systems zu Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Beteiligten kommen. Wenn zu viele an der Projektumsetzung beteiligt sind, kann es daher recht kompliziert werden. Das ist weder für das Projektmanagement noch für den Anbieter erquicklich, denn diese sind bestrebt, einfache und stringente Prozesse durchzusetzen.

Aus diesem Grund muss von vornherein klar sein, wer im Unternehmen oder Projektteam über was entscheiden darf. Hier ist das Topmanagement gefordert, eindeutige Verantwortlichkeiten zu schaffen. Nur eine klare Aufgabenteilung mit festgelegten Zuständigkeiten zwischen den Beteiligten kann verhindern, dass im Vorfeld ein Kompetenzwirrwarr entsteht. Andernfalls droht das ERP-Projekt im Chaos zu versinken.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Zuständigkeiten bestimmen

Eindeutige Verantwortlichkeiten schaffen

Klare Aufgabenteilung

Der Zeitrahmen explodiert

Neben den vorgenannten Gründen, die zum Scheitern führen können, tritt noch eine weitere Komponente hinzu: die Zeit. Der Zeitrahmen für Prozessanalyse und Einführung wird oft zu knapp angesetzt. Wenn es an einer Stelle klemmt, gerät alles andere ins Stocken und der Zeitpunkt bis zur vollständigen Implementierung verschiebt sich immer weiter nach hinten.

Während dieser langen Zeitspannen verändern sich allerdings auch Geschäftsprozesse, die mit den im ursprünglichen Projektumfang definierten Prozessen nicht mehr identisch sind. Anschlussprojekte folgen, um die Software nachträglich den veränderten Geschäftsprozessen anzupassen. Wie die Erfahrung zeigt, können sich diese Anpassungsprozesse sehr lange hinziehen. In diesem Fall ist zu überlegen, ob nicht ein kompletter Neustart die bessere, da günstigere Lösung darstellt. Einen Ausweg bietet die Aufspaltung des Projektes in kleinere Teilschritte, um die Geschäftsprozesse sukzessive zu implementieren.

Ratsame Gegenmaßnahmen

Zeitplan realistisch festlegen

Teilschritte bestimmen

Sukzessive Implementierung

Fazit

Wie jede andere Lösung auch, implementieren sich ERP-Lösungen nicht von selbst, sondern sind das Werk vieler Beteiligter: Berater, Projektverantwortliche und Key-User in den Abteilungen. Sie alle müssen Hand in Hand arbeiten, damit Zeitpläne eingehalten werden und sich der Projekterfolg irgendwann einstellen kann. Wenn Projekte scheitern, dann hapert es oft in den zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den genannten Personenkreisen. Dies führt zu Motivationsproblemen und behindert den Projektfortschritt. Anstatt gemeinsam nach Lösungen zu suchen, sucht man lieber nach Schuldigen, wenn etwas nicht so funktioniert wie geplant. Letztendlich ist das Scheitern ein Ausdruck menschlichen Versagens. Auch wenn häufig das Gegenteil kolportiert wird: Eine ERP-Software kann am wenigsten für das Scheitern eines ERP-Projekts.